CUSTOMER SUCCESS
Mehr Loyalität - durch Fokus auf den Erfolg Ihrer Stammkunden
Executive Summary
Customer Success ist ein strategischer Ansatz zur Schaffung von Kunden-Loyalität und nachhaltiger Kundenbindung. Dem Ansatz folgend, sollen gezielte Massnahmen eines Anbieters nach dem Produkt-Kauf dazu führen, dass...
Beide Aspekte führen, so die Annahme, zur Minimierung von Abwanderung ("Churn") und somit zur Stärkung von emotionaler Kundenbindung, zu mehr Loyalität und zu zusätzlichem Umsatz.
Obschon Customer Success als Philosophie relativ neu ist, kommen Ansätze davon bereits in etablierten Funktionen vor, wie z.B. Customer Support (reaktive Intervention/Fallbearbeitung), Customer Service (Dienstleistungs-Orientierung) oder Customer Experience (Touchpoint-Fokus).
Customer Success unterscheidet sich von den genannten Gebieten dahingehend, als dass es um eine funktionsübergreifende, systematische 360°-Steuerung des subjektiven Erfolgserlebnisses des Kunden nach dem Kauf geht. Die Wirkung von Customer Success zahlt, im Gegensatz zu den genannten Beispielen, auf konkrete Business-Ziele ein, wie:
Im Story-Lead Growth Model bildet Customer Success als vierter von vier "Growth Basics" den Kern für mehr planbares Firmen-Wachstum.
Weil es in der Regel kostengünstiger ist, einen Kunden via Customer Success zu entwickeln und zu pflegen ("Farming") statt über Marketing und Sales neu zu akquirieren ("Hunting"), gewinnt Customer Success in Firmen weltweit immer mehr an Bedeutung.
Die Stammkundenpflege ist deshalb günstiger, weil es weniger Aufwand und Ressourcen braucht, eine bereits mit einem Kunden etablierte Vertrauensbasis zu stärken als das Vertrauen zu einem neuen Kunden mit grossem Aufwand aufzubauen.
Auf einen Nenner: "Kümmere dich darum, dass dein Kunde schnell und auf Dauer einen Erfolg aus der Nutzung deines Produktes und aus der Interaktion mit dir als Anbieter hat. Denn wenn du dich nicht um den Kunden-Erfolg kümmerst, dann tut's dein Mitbewerber."
Aus der praktischen Umsetzung von Customer Success in der Funktion des Customer Success Managements ergeben sich fünf Kern-Vorteile:
Um einen Kunden dazu zu bringen, länger zu bleiben und mehr zu zahlen sollte man idealerweise via Customer Success Management alles dafür tun, um dem Kunden das Gefühl zu vermitteln, mit dem gewählten Produkt und Anbieter erfolgreicher zu sein als vorher und den gewünschten "Outcome" zu erzielen. Und zwar gemessen in den Metriken des Kunden (Zeit gespart, Umsatz generiert, Kosten gesenkt, Qualität erhöht, etc.).
Erschliesst ein Unternehmen die oben genannten Vorteile aus erfolgreichem Customer Success Management, so können sich auf Positionierungs-Ebene folgende strategischen Value-Driver und Vorteile ergeben:
Customer Success hat seine Wurzeln im sog. "Subscription Business Model". Beispiele dazu sind Fitness- und Zeitungs-Abos, Wartungsverträge, Krankenkassen-Prämien oder Kabel-TV-Packages sowie neuere Formen wie Filmausleihe (Netflix), Musik (Spotify, Apple Music) oder Heimlieferung (Amazon Prime).
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Während die Kundenbeziehungen zu den einleitend aufgeführten "Abo-Produkten" eher transaktional, einfach und mit technischen Hilfsmitteln zu managen sind ("Tech Touch"), so spielt bei komplexeren B2B-Leistungen neben der funktionalen vor allem die persönliche Interaktion zwischen Kunde und Customer Success Manager nach dem Kauf eines Produktes eine zentrale Rolle ("High Touch").
In beiden Fällen geht es darum, den Kunden zur expliziten oder automatischen Erneuerung einer durch den Anbieter zu erbringenden Leistung zu bewegen - im klassischen Sinne, sein Abo zu verlängern.
"High Touch" B2B-Abos kommen in verschiedenen Formen vor, wie z.B.:
Gerade bei den letztgenannten, den modernen und komplexen Software-Produkten, liegen die Wurzeln von Customer Success.
Wer als Unternehmen in den 90er Jahren eine Firmen-Software kaufte, musste hohe Summen für Installation, Schulung und Wartung der neu gekauften Systeme investieren. So wurden damals Enterprise-Applikationen auf firmeninternen Rechnern installiert, es wurde intern geschult und die Systeme über Jahre gewartet.
Das Investitions-Modell bestand dabei aus einer hohen Erstinvestition, mit kleineren Kostenblöcken für die Wartung in den Folgejahren. Hatte man sich einmal für eine Lösung entschieden, blieb man der gewählten Option, aufgrund hoher Wechsel- und Opportunitätskosten, loyal ("rationale Kundenbindung").
Mit zunehmender "Cloud-isierung" und dem exponentiell schneller werdenden Datenaustausch, begann sich auch das Software-Distributionsmodell zu ändern. So verkauften immer weniger Firmen ihre teure Software, sondern "vermieteten" kostengünstigere Lizenzen zur Nutzung ihrer "Software as a Service" ("SaaS") und boten sie zur Nutzung via Internet an.
Die so entstandenen "SaaS"-Firmen, wie z.B. Salesforce oder HubSpot, machten somit die Eintritts-Barrieren für die Nutzung neuer Software in Unternehmen immer tiefer. Plötzlich konnten sich Firmen, aufgrund tiefer "Lizenz-Kosten" schnell und mühelos für eine neue Software entscheiden - statt hohe Investitionen zu tätigen (und dafür die Einwilligung der IT-Abteilung einholen zu müssen).
Was aus Anwendersicht wegen der tiefen Eintrittsschwellen ein Segen war, wurde für die neu am Markt auftretenden Anbieter von "SaaS"-Software fast zum Fluch:
So konnte eine Firma ein Software-Abo zwar schnell abschliessen, was den Umsatz der SaaS-Firmen spontan und schnell ankurbelte. Wenn sich aber die per Click erworbene Software als schwer verständlich, nicht tauglich, kompliziert oder gar unbrauchbar entpuppte, so wurde das Abo genauso schnell gekündigt wie es abgeschlossen wurde.
Dieses Abwandern von Kunden nach erfolgtem Kauf bekam einen Namen: "Churn" (nach dem englischen Butterfass, bei dem Butter mechanisch von der Milch ausgeschieden wird). Hier in etwa liegt die Geburtsstunde von Customer Success als Philosophie.
"Churn" ist vor allem in der Venture Capital-Industrie ein Unwort. Dort, wo viele SaaS-Firmen via Venture Capital-Fonds (VC) oder Wagniskapital finanziert werden. Damit eine mit VC-Kapital ausgestattete SaaS-Firma schnell wachsen kann, erhält sie eine Kapitalspritze nur dann, wenn sie voll auf die Karte Wachstum setzt.
Wenn nun eine SaaS-Firma via Vertrieb und Sales zwar viele Abschlüsse generiert und stark wächst, die neu gewonnenen Kunden aber aufgrund des Ausbleibens eines subjektiv wahrgenommenen "Erfolges" mit dem Produkt schon nach kurzer Zeit wieder abwandern, dann wird das Wachstum durch Churn gebremst oder gar komplett verunmöglicht.
Ein Rechenbeispiel: Wenn z.B. eine SaaS-Firma eine Churn-Rate von 4% pro Monat hat, so ergibt sich aufs Jahr gerechnet ein Ausfall resp. ein Churn von 48 %. Sprich man muss fast die Hälfte aller Kunden Jahr für Jahr neu akquirieren, um schon nur das bestehende Umsatz-Niveau zu halten.
Vor diesem Hintergrund macht es Sinn, sich vertieft Gedanken zu machen, wie man seine Kunden vom ersten Moment an "erfolgreich" machen und dadurch das Abwandern reduzieren kann.
Das Konzept von Customer Success hat, wie einleitend schon beschrieben, zum Ziel, durch schnelle Erfolgserlebnisse und durch Schaffung von emotionaler Bindung den "Churn" zu minimieren. Denn ein erfolgreicher Kunde, der einem Anbieter sein Vertrauen schenkt ist weniger "wechselbereit", als ein unzufriedener Kunde.
Aber nicht nur Churn steht im Fokus von Customer Success: Durch eine gestärkte Vertrauensbasis wird auf Dauer zudem ein Fundament für Zusatz- und Quer-Verkäufe ermöglicht, im Fach-Jargon "Upsell" und "Cross-Selling" genannt.
Aus Unternehmenssicht ist ein erfolgreicher Kunde somit ein Kunde, der "Kunde bleibt" und seinen Vertrag verlängert (resp. nicht "churnt") und zugleich auf Dauer mehr kauft.
Es gibt viele Gründe, weshalb ein Kunde nicht bleibt und "churnt". Sich diesen Gründen bewusst zu werden bedeutet, sich noch besser auf die Risiken und Eventualitäten vorzubereiten und mittels Customer Success proaktiv dagegen zu wirken. Hier sind die aus unserer Erfahrung 10 wichtigsten Gründe für Churn:
Die 10 Gründe für Customer Churn
Customer Success lässt sich nicht nur für Software, Recurring Business-Modelle oder Abos nutzen. Immer mehr traditionelle B2B-Firmen adaptieren die Philosophie und steuern den Kunden-Erfolg über Customer Success Management-Funktionen.
So experimentieren heute viele Unternehmen mit neuen Recurring-Business-Modellen. Oder sie entwickeln neue Produkte, welche auf Subskriptions- oder Abo-Basis verkauft werden können. Es gibt praktisch keine Branche, die sich dem Thema "Recurring Revenue" noch nicht gewidmet hat (und wo "Recurring Revenue" draufsteht, ist Customer Success nicht weit).
Auch in klassischen B2B-Unternehmen - wie z.B. bei Bau und Wartung von komplexen Industrie-Anlagen, bei Beratungsleistungen, in Consulting-Firmen, Ingenieur-Büros oder IT-Support-Firmen - ist das Folgegeschäft mit bestehenden Kunden zentral fürs Wachstum. Nicht selten generieren Unternehmen mit Geschäftskunden-Fokus bis zu 95% Ihres Umsatzes mit ihrer bestehenden Stammkundschaft.
Umso mehr kann auch hier Customer Success einen wesentlichen Erfolgsbeitrag zu mehr Loyalität und zu Mehrverkäufen leisten, auch wenn dies nicht über ein klassisches Abo geschieht.
Viele Firmen betreiben bereits in der einen oder anderen Form Customer Success Management. Die Aktivitäten tragen dabei Namen wie "Customer Experience", "Account Management" oder schlicht "Marketing".
Gerade im Marketing, sprich in der Vor-Verkaufs-Phase mit Aktivitäten rund um Inbound Marketing, Lead Generation oder Account Based Marketing & Sales, prägt der nutzenorientierte Mindset die Interaktion zwischen potenziellem Kunden und Anbieter. Man will dem Kunden helfen, von Anfang an, um so das Vertrauen schnell zu gewinnen.
So gehen zu Beginn und während der Customer Journey immer mehr Firmen mit "Value Selling" in Vorleistung - sei dies mit Nutzen stiftendem Content, kostenlosen Tipps, Checklisten, Webinaren oder helfenden Verkaufsgesprächen. Das Ziel ist hier, das Vertrauen des potenziellen Kunden schon vor einem Abschluss und noch vor dem Mitbewerber zu gewinnen.
Das Problem ist nur, dass diese Mehrwert-basierte Haltung oft mit dem Kauf endet, wo sie doch nach dem Abschluss - dort wo Customer Success ansetzt - erst richtig beginnen sollte.
Die Aufgabe, die sich somit stellt, ist, wie man Customer Success über die gesamte Customer Journey erfolgreich in einer modernen Organisations-Struktur einbetten kann. Denn nach dem Kauf ist vor dem Kauf oder auf einen Nenner:
Im Customer Success gibt es kein Post-Sales. Jede Aktivität ist Pre-Sales.
Wo passt die Philosophie ins Unternehmen hinein? Customer Success ist Organisation, Disziplin und Philosophie zugleich:
Hier geht es darum, eine neue Funktion namens "Customer Success" in der Organisations-Struktur zu etablieren. Hierzu muss man sich jedoch vor Augen führen, dass die klassische Organisations-Struktur von heute nicht viel anders aussieht, als wie vor 100 Jahren:
In den letzten Jahren ist vielleicht noch eine Personal- und eine IT-Abteilung dazu gekommen. Aber im Grunde genommen sehen Organigramme heute genauso aus wie anno 1930.
Wenn sich auf der einen Seite Wachstum heute via den oben genannten Funktionen (insbesondere Innovation und Marketing) nicht mehr so leicht erzielen lässt, und sich auf der anderen Seite der Logik folgend Customer Success mit der strategischen Pflege von Bestandeskunden als Wachstums-Konzept anbietet, spätestens dann sollte man die Philosophie von Customer Success näher in Betracht ziehen.
Nicht als isolierter Teil von Marketing oder Sales. Sondern Silo-übergreifend - von der Produkt-Entwicklung über Verkauf, bis hin zum Ausbau einer Beziehung durch zusätzliche Mehrwert-Leistungen und Produkte - sprich über die gesamte Customer Journey.
Hier geht es darum die neuen Aufgaben, Verantwortungsbereiche und Kompetenzen von Customer Success als eigenständige Funktionen zu verstehen und die notwendigen Skills, Tools und Technologien bereit zu stellen. Mit Customer Success entsteht somit eine neue Disziplin, mit eigenen Definitionen, mit eigener Semantik, mit Subject Matter Expertise, Communities, Best Practices, Metriken, Protokollen, Begriffen und vielem mehr.
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Customer Success sollte als Philosophie das logische Ziel jeder "helfenden" Organisation sein. Denn der Gedanke, der Wunsch und der konsequente Auftrag, alles für den Erfolg seiner Kunden zu tun, Nutzen zu stiften und die emotionale Bindung über die gesamte Customer Journey zu stärken - egal ob jemand schon Kunde ist oder nicht - betrifft nicht die eine oder andere Abteilung. Es betrifft Jede/n.
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In den guten alten Zeiten war der Vertriebsleiter derjenige, der die Hauptlast des Wachstums zu stemmen hatte: War er mit seinem Sales-Team erfolgreich, generierte er mehr Umsatz. Generierte man mehr Umsatz, konnte man schneller wachsen. Aber nur so lange, bis die neu gewonnenen Kunden abwanderten.
Sei dies, weil sie vom Produkt enttäuscht, allein gelassen oder - wie so oft - schlicht und einfach vom Unternehmen "vergessen" wurden. Das Resultat: noch mehr vom "selben" tun, und "Drückerkolonnen" losschicken, um den verlorenen Umsatz wieder wett zu machen. Egal, was es kostet.
Mit Customer Success gehören diese dunklen Zeiten des Kunden-Managements der Vergangenheit an. Customer Success pflegt die Beziehung zum Kunden vom ersten Moment der Nutzung des Produktes an und stellt so den Erfolg beim Kunden sicher. Customer Success interveniert nicht bei einem Problem. Sondern ist proaktiv darum bemüht, dass der Kunde wiederkehrende Erfolgserlebnisse hat, so dass Probleme gar nicht erst entstehen.
Wenn aber Customer Success mit seinen klar messbaren Business-Zielbeiträgen wie Upsales, Cross-Sales, längere "Verweildauer" oder weniger "Absprung" immer mehr zum Gesamterfolg beiträgt - wer "erntet" dann auf Führungsebene diesen Erfolg?
Um die Frage zu beleuchten hierzu ein Fallbeispiel:
Nehmen wir an, es gelingt dem Sales-Team, in einem Jahr neue Aufträge für 5 Mio. an Land zu ziehen und so die Hälfte des Umsatzes von 10 Mio. zu sichern. Dann ist der Vertriebs-Chef der "Held" des Jahres, weil er einen 50-%-Beitrag zum Umsatz leistet. Die restlichen 5 Mio. stammen aus dem Geschäft mit Stammkunden.
Nehmen wir nun weiter an, dass es durch Customer Success Management gelingt, Retention, Lifetime Value, Cross- und Upsales zu erhöhen UND das Abwandern von Kunden signifikant zu senken. Und zwar so, dass in Summe nicht bloss 5 Mio. aus dem Stammkunden-Geschäft, sondern zusätzliche 8 Mio. an Mehrwert dazu kommen?
Wer von beiden leistet nun den höheren Zielbeitrag? Der Vertriebler, der 5 Mio. an Neuaufträgen reinholt? Oder derjenige, der einen Zielbeitrag von total 13 Mio. beisteuert?
Die Antwort ist wohl klar. Der Letztere. Doch wer ist das? Wer ist für diese 13 Mio. verantwortlich? Welche Funktion? Welche Führungskraft? Wer steuert Ressourcen, initiiert Programme, bringt die Sicht des Kunden über die gesamte Journey ins Unternehmen hinein?
Vor diesem Hintergrund macht es aus der Sicht der Organisations-Entwicklung Sinn, Customer Success als Teil der Organisation zu etablieren und mit einem entsprechendem Führungsauftrag, mit -verantwortung und -kompetenzen auszustatten. Und zwar in der neu zu kreierenden Rolle des "Chief Customer Officer".
Wie aus dem obigen Rechenbeispiel ersichtlich wird, ist der "Chief Customer Officer" künftig verantwortlich für einen signifikanten Teil des finanziellen Wohlergehens einer jeden Firma.
Jede/r Mitarbeitende eines Unternehmen sollte sich für den Kunden-Erfolg verantwortlich fühlen und "seinen" Kunden happy machen wollen. Denn der Kunde bezahlt letztlich die Löhne, den Betriebsausflug, die Weiterbildung und vieles mehr.
Vor diesem Hintergrund sollten sich somit alle internen Fragen immer um den nachhaltigen Erfolg eines jeden Kunden drehen. Aus Sicht der verschiedenen Funktionen könnten diese Fragen wie folgt aussehen:
Mitarbeitende aus den Bereichen Produkt-Entwicklung, Forschung und Innovation sollten im Sinne von Customer Success bestehenden Kunden gut zuhören und Rückmeldungen und Feature-Wünsche ins Produkt einfliessen lassen.
Wer nicht nur auf Bug-Meldungen, sondern auch auf konstruktive Anregungen eingeht, zeigt seinen Kunden somit, dass er bereit ist, sein Produkt noch näher an Bedürfnisse und Wünsche des Marktes anzupassen (Optimieren von "Product Market Fit").
Mitarbeitende in Marketing und Vertrieb sollten im Sinne von Customer Success die Herausforderungen, Pain Points und Challenges der bestehenden Kunden eins-zu-eins kennen. Nicht aus Umfragen, sondern aus direkten Begegnungen mit echten Kunden.
Die so gewonnenen Insights ermöglichen es dem Marktbearbeitungs-Team ihre Go-to-Market-Story weiter zu verfeinern, die Erwartungshaltungen an Produkt und Anbieter zu steuern, und so möglichst viele neue Kundengruppen mit ähnlichen Problem-Profilen anzusprechen.
Dank Customer Success fokussiert man sich in Marketing und Vertrieb nur noch auf Kunden, die auf lange Sicht mit dem Produkt erfolgreich sein dürften (NB: bis zu 90% des Churns lässt sich auf falsch/nicht richtig qualifizierte Leads zurückführen).
Customer Success ist proaktives Handeln im Sinne von Potenzial-Erkennung und Nutzen stiften für den Kunden. Im Gegensatz dazu steht das von "Customer Support", welches eher reaktiv und auf Intervention und Problembehebung ausgelegt ist.
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Auch wenn Customer Success als Philosophie die ganze Organisation erfassen sollte, so ist letztlich eine Funktion für die Ausführung, Umsetzung, Kontrolle und Optimierung von Customer Success Aktivitäten zuständig. Diese Aufgabe wird dem Customer Success Manager (CSM) zuteil. Will man die Rolle des CSM definieren, so bietet sich dieser einfache Stellenbeschrieb an:
Ein Customer Success Manager pflegt die Beziehung zu Kunden, damit sie auf Dauer den grösstmöglichen Mehrwert aus Produkt und Interaktion mit dem Unternehmen erfahren können.
Es geht also nicht nur um das Einlösen des Leistungsversprechens zum Produkt. Sondern auch um die Interaktion und um die dadurch zu stärkende emotionale Bindung zwischen Kunde und Anbieter.
In konkreten Tasks liest sich der umfangreiche Aufgabenbeschrieb eines Customer Success Managers wie folgt (Aufgaben nicht abschliessend):
Es ist klar, dass die obigen Aufgaben heute schon in der einen oder anderen Form von diversen internen Funktionen wahrgenommen werden. Fasst man sie aber unter dem Schirm von Customer Success Management in einer Funktion zusammen, so erkennt man die schier unendlichen Möglichkeiten, die sich zur Pflege von Stammkunden bieten.
Aufgrund der Fülle von Aufgaben, die ein Customer Success Manager zu bewältigen hat, benötigt sie/er auch eine Vielzahl von Tools und Ressourcen für deren erfolgreichen Bewältigung.
Aus diesem Grund investieren viele bereits am Markt etablierte "All-in-one" Plattform-Anbieter wie Salesforce (Enterprise-Level) oder HubSpot (SMB/Middle Market/KMU) intensiv in Customer Success-Erweiterungen ihrer erfolgreichen SaaS-Produkte.
Die gängigsten CSM-Funktionalitäten, welche "all-in-one"-Plattformen wie z.B. HubSpot anbieten, umfassen:
Marketing Automation, E-Mail-Marketing und -Nurturing-Tools bieten unzählige Möglichkeiten, Dinge im Customer Success Management zu automatisieren und Rollen- und verhaltensbasiert zu steuern.
So sind in der Regel viele Customer Success-relevanten Daten zum Kunden im CRM hinterlegt (wie z.B. Abschluss- und Erneuerungsdatum, aktuelles Produkt, Anzahl Support Tickets, Ticket-Bearbeitungsdauer, Zahlungsverhalten, NPS-Bewertungen, Umfrage-Ergebnisse, uvm.).
Diese Fülle von Daten macht es somit für den Customer Success Manager einfach, eine ganz gezielte, automatisierte und Nutzen fokussierte Kommunikation mit seinen Kunden zu führen und ihm so die Bestätigung zu liefern, den "richtigen" Partner/Vendor an seiner Seite zu wissen.
Ziel von Anbietern wie HubSpot oder Salesforce ist es, die genannten (und viele weitere Tools) in einer Suite zusammenzufassen. Dies ermöglicht eine Bearbeitung und Abbildung der gesamten Customer Journey und liefert so eine 360°-Sicht auf den Kunden und dessen "Gesundheits-Zustand".
Der Vorteil eines "Unified Tech Stack" liegt vor allem in der Verfügbarkeit und der Durchgängigkeit von Daten zur Analyse und Steuerung. Denn mit einem System lassen sich immense Effizienz-Gewinne erzielen.
Daneben gibt es aber eine Vielzahl von Firmen, die Customer Success betreiben, die aber nicht auf ein "all-in-one"-Tool setzen können oder wollen. Sie nutzen dazu eine heterogene Technologie-Architektur mit separaten Tools für Website, Blog, E-Mail-Marketing, Ticketing, Chat, uvm.
Die in diesen Fällen fürs Customer Success Management benötigten Metriken werden in der Regel aus den bestehenden Systemen und Daten-Quellen aggregiert (z.B. aus Marketing Automations-Tools, Sales Pipeline, Social Media Tools, CRM, ERP o.ä.) und in separaten Customer Success Dashboards zusammengefasst. Hierzu eignen sich fokussierte Customer Success-Software Plattformen.
Beispiele "reiner" Customer Success Plattformen:
Ein aus Business-Sicht positiver Erfolgsbeitrag von Marketing und Sales ist seit geraumer Zeit, dass sie mit Hilfe moderner Technologie (endlich) gut interpretierbare Business-Metriken liefern - mit Gigabytes an Daten zu Traffic- und Bounce-Raten, "Cost per Leads", Konversionsraten, Traffic und vielen weiteren Metriken.
Auf der einen Seite wird es immer schwieriger, kostspieliger und aufwändiger, diese Metriken mit Marketing- und Sales-Kampagnen positiv und nachhaltig zu beeinflussen. Denn in Marketing und Sales muss heute - mehr denn je - um jeden neuen Kunden hart "gekämpft" werden (Der Druck in Sachen Neukunden-Umsatz kommt u.a. in der Metrik "Verkaufs-Quota" zum Ausdruck).
Auf der anderen Seite reift immer mehr die Einsicht, dass es viel weniger an Zeit, Geld und Nerven kostet, einen bestehenden Kunden zu pflegen, als einen Neukunden zu gewinnen. Die hier diskutierte Philosophie von Customer Success bietet sich somit an. Vor allem aus einer rational-analytischen Business-Perspektive.
Denn im Gegensatz zu anderen Disziplinen wie Customer Support, Customer Service oder Customer Experience schafft Customer Success durch Plan-, Steuer- UND Messbarkeit einen klaren Bezug zum Business und zum Unternehmenserfolg.
Um dies zu belegen, steht im Customer Success Management eine Fülle von Metriken zur Verfügung, wie zum Beispiel:
Wer mit Customer Success Management starten möchte, muss Eines wissen: Es geht hier um einen fundamentalen Change der gesamten Organisation und nicht um etwas, was man "einfach so schnell" implementieren kann. Das heisst: Es dauert. Es schmerzt. Und es kostet. Dafür ist der Mehrwert von Customer Success klar: Mehr Zielbeiträge zu Gunsten von Business und Wachstum.
Wer den Mehrwert von Customer Success wie hier beschrieben erkennt, und wer seine Führungskollegen mit auf den Weg zum "bedingungslosen Kundenerfolg" nehmen will, der startet am besten mit einem Customer Success Strategie-Workshop.
Im Rahmen eines "Customer Success"-Workshops, z.B. der Firma Storylead, erhalten Führungskräfte schon wenige Tage nach dem Workshop eine Roadmap und ein Framework für die Einführung von Customer Success - inklusive Definition der Anforderungen an eine Customer Success-Technologie-Plattform, CSM-Stellenbeschriebe und erste CSM-Playbooks.
Der Customer Success Workshop basiert auf den Erfahrungen aus über 3'000 Kunden-Projekten für mehr als 300 Kunden in den letzten 20 Jahren.
Der Vorteil eines Customer Success Strategie-Workshops liegt im Workshop-Resultat selbst: Wer Framework, Roadmap und weitere Grundlagen zur Hand hat, der kann besser entscheiden. Und zwar ob Customer Success grundsätzlich in Frage kommt. Und wenn ja, wie die Meilensteine des Changes aussehen.
Neben diesem handfesten Resultat ist vor allem auch die führungsseitige Reflektion zum Thema Customer Success von grossem Wert.
Customer Success ist sowohl eine Organisation, eine Disziplin und eine Philosophie bei der alle Funktionen und Abteilungen eines Unternehmens messbare Beiträge zur Sicherung des Kundenerfolges zu leisten haben.
Ein Workshop bietet somit einen idealen Rahmen, um genau diese Philosophie gleich vom ersten Moment an mit allen Beteiligten an einem Tisch zu zelebrieren und so den Grundstein zum nachhaltigen Erfolg zu legen.